Journée de découverte Lean Six Sigma

Créée il y a plus de vingt ans, la méthode Six Sigma est utilisée par un nombre toujours croissant d'entreprises des secteurs industriels et plus récemment des services pour accroître leur compétitivité, leur avantage concurrentiel et leur pénétration des marchés.

Basée sur un méthodologie faisant appel à des outils et techniques à l'efficacité largement prouvée pour éliminer définitivement dysfonctionnements, défauts, rebuts, retards, redondances des tâches… Six Sigma est une démarche d'entreprise dont le but est l'excellence des processus au service des clients.



Le client est en effet au cœur du dispositif. Il s'agit de le satisfaire totalement et durablement pour le fidéliser. C'est par rapport à ses attentes clairement identifiées très en amont que les améliorations des produits ou services sont décidées et menées à bonnes fins.

Tout processus doit produire de la valeur pour les clients. Cette valeur se mesure par des clients dont les attentes sont satisfaites et par des processus dont la qualité produite est en amélioration constante.

A cet effet les processus critiques pour l'entreprise vont être passés en revu et des projets d'amélioration vont être identifiés dans le but d'atteindre de façon stable et définitive un haut niveau de qualité. Traduit en termes concrets, Six Sigma a idéalement pour ambition de ramener les dysfonctionnements à moins de 3,4 défauts par million de produits ou transactions réalisés.

Cela se traduit par des gains substantiels hors coûts engagés par la démarche Six Sigma. Ainsi un projet Six Sigma doit rapporter plus à l'entreprise qu'il ne coûte et un gain moyen net est souvent de l'ordre de la centaine de kilo euros.


Les principes fondamentaux de la méthode

Lorsque l'on est confronté à un problème la première réaction est logiquement de trouver une solution. Il est souvent urgent d'éliminer les effets négatifs des difficultés rencontrées. Cette pratique, dictée par la nécessité de l'action, présente toutefois des effets pervers importants.

En effet, quelle que soit l'urgence, il convient de passer par un certain nombre d'étapes préalables. Faute de quoi les solutions imaginées à la hâte vont se révéler totalement inefficaces (sauf bien sûr si la solution est évidente et s'impose, mais dans ce cas il est inutile de recourir à une méthode quelle qu'elle soit !).

Si le problème est complexe et n'a pas trouvé de solution satisfaisante par les voies classiques la démarche Six Sigma GARANTIT le résultat (dans le respect total des attentes clients et de manière économiquement rentable pour l'entreprise, cela va sans dire).

Nous allons détailler la méthode, mais pour l'instant intéressons-nous à l'essence de ce qui fait le succès et la force de Six Sigma que l'on peut résumer en quatre grands principes :

• Respect rigoureux d'une logique éprouvée et qui trouve son origine dans des théories déjà anciennes mais souvent perdues de vue (Discours de la méthode de DESCARTES en particulier). Il est donc impératif de suivre pas à pas la méthode sans omettre aucune étape.



• L'utilisation d'une sélection d'outils performants souvent utilisés de façon isolée mais qui réunis dans un ensemble cohérent donnent toute leur puissance à la méthode.



• Une nouvelle façon d'aborder les dysfonctionnements qui ne laisse aucune place au hasard ni à la chance.
  • Auront été totalement identifiées
  • Mesurées et analysées en profondeur
  • Hiérarchisées selon leurs impacts sur le problème

La démarche classique consiste, en partant du constat d'un problème, à remonter aux causes premières (souvent de façon intuitive : brainstorming, ISHIKAWA,…) puis à imaginer des solutions. Mais cette pratique ne garantie pas que l'on a bien identifié toutes les causes possibles et encore moins toutes leurs interactions.



La démarche Six Sigma ne permet le passage à la phase solution dénommée « Innovation » que lorsque toutes les causes potentielles :


Seules des causes parfaitement connues et évaluées permettent d'imaginer des solutions réellement efficaces.


• Une recherche exhaustive de tout dispositif permettant une pérennisation des solutions. En effet combien de solutions efficaces se délitent au cours du temps faute d'anticipation sur l'évolution du processus concerné ou bien faute d'un système d'un surveillance adapté. C'est l'objet de l'étape dite de Maîtrise que de garantir que les solutions produiront des effets durables.

Présentation de la méthode Elle comporte 6 étapes obligatoires dont l'objectif est de conduire graduellement mais sûrement aux meilleures solutions possibles.



CHOISIR LE SUJET : bien que le champ d'application de la méthode soit très large, toutes les problématiques ne peuvent être résolues par Six Sigma. Cette étape consiste à choisir les thèmes qui peuvent être traités par la méthode. Il s'agit de passer en revue les processus critiques de l'entreprise puis à identifier les dysfonctionnements majeurs selon certains critères (stratégie d'entreprise, impact clients, impact économique, …). On obtient un recensement de thèmes possibles parmi lesquels seront retenus les sujets à traiter par Six Sigma.

DEFINIR : une fois le sujet choisi il s'agit d'abord de définir concrètement et complètement la problématique : nature exacte du problème, objectif poursuivi au travers de sa résolution, quantification de ses effets, processus concerné (périmètre, acteurs, clients, …), identification de l'équipe projet et des fonctions supports, experts à impliquer, résultats escomptés (économiques, qualité, satisfaction clients,…), contraintes et facteurs de succès, budget et planning. La définition se matérialise par un CONTRAT DE PROJET.

MESURER : les conséquences doivent être évaluées et suivies au travers d'indicateurs chiffrés qui alimenteront le tableau de bord du projet Six Sigma pour suivre son avancement. La recherche exhaustive des causes débute dans cette étape : elles vont d'abord être identifiées, puis des mesures seront faites pour bien les connaître et enfin elles seront hiérarchisées pour approfondissement dans l'étape suivante.
C'est aussi à la fin de cette étape que sera décidé en toute connaissance si le processus actuel permettra d'atteindre l'objectif fixé pour le projet par amélioration de l'existant (DMAIC) ou bien par re-conception partielle ou totale du processus (DFSS).


ANALYSER : les causes potentielles retenues dans l'étape précédente sont validées et leur impact réel sur le problème quantifié . Les causes profondes et leurs interactions sont identifiées et évaluées en terme d'impact par des tests ou mesures complémentaires (techniques statistiques). Si la re-conception est nécessaire le nouveau processus est défini de façon fonctionnelle. Il est à présent possible de passer à l'étape de recherche des solutions.

INNOVER : Il s'agit de générer et de déployer des solutions adaptées à l'élimination des causes majeures :

• Favoriser la génération d'idées,
• Sélectionner les solutions les plus pertinentes (matrice de priorisation, coûts et gains)
• Evaluer les risques liées à l'implémentation des solutions possibles (AMDEC)
• Tester la mise en œuvre en phase pilote
• Organiser le déploiement.

CONTROLER : l'objectif de cette phase est de garantir la pérennité des solutions par un certain nombre de dispositifs :

• Mettre en œuvre un plan qualité
• Assurer un suivi du processus de changement
• Documenter les bonnes pratiques
• Réaliser un « monitoring « des indicateurs critiques
• Evaluer les résultats et l'atteinte des objectifs initiaux du projet
• Tirer les enseignements et clôturer le projet

Prévoir l'organisation

Le succès de la démarche repose pour beaucoup sur une organisation spécifique. Un engagement fort de la direction, comme dans beaucoup de démarches, et indispensable.
Six Sigma va en effet traiter de problèmes majeurs pour l'entreprise avec un impact fort sur la perception clients de la valeur produite. La méthode, si elle est la garantie du succès, est nécessaire mais non suffisante. Il faut une structure particulière dont les acteurs ont un rôle bien défini. Bien évidemment cette structure est à adapter en fonction de la taille de l'entreprise, mais tous les rôles doivent être attribués et assurés.

1) Leadership

Le CHAMPION : dont le rôle est de promouvoir la démarche, favoriser son appropriation et son institutionnalisation dans le secteur dont il a la charge. C'est un décideur.

Le SPONSOR : c'est le donneur d'ordre, celui qui a décidé du choix du sujet et des objectifs associés spécifiés dans le CONTRAT DE PROJET. C'est à lui que seront rendu des compte sur le bon avancement du projet. Mais c'est aussi lui qui va allouer les moyens nécessaires et régler les situations de blocage.

Le PROPRIETAIRE DU PROCESSUS où va se dérouler le projet. C'est à lui que profitera directement les améliorations objet du projet. C'est aussi lui qui sur le long terme va veiller à la pérennité de ces améliorations.

Les deux premiers rôles sont souvent tenus par la même personne.

2) Les fonctions support :

Les EXPERTS : l'équipe en charge du projet peut avoir besoin ponctuellement d'une expertise particulière, elle va faire appel à des experts internes (comme par exemple le contrôle de gestion pour les calculs de coûts et de gains, ou des techniciens pour des avis techniques) ou à des experts externes selon les besoins.

L' EXPERT Six Sigma qui est un praticien expérimenté ayant déjà conduit des projets avec succès et qui va aider l'équipe projet sur le plan méthodologique (utilisation des outils et en particulier des outils statistiques). Cette personne peut être, selon la taille de l'entreprise, un MASTER BLACK BELT (consultant interne ou externe) ou un BLACK BELT.

3) Les acteurs :

Le GREEN BELT : est le chef de projet Six Sigma. C'est lui qui anime les réunions et les travaux de l'équipe projet et qui est responsable devant le sponsor de l'atteinte de l'objectif. Il a reçu une formation spécifique à la méthode.

Le BLACK BELT : conduit aussi des projets mais plus importants. En outre il aide les GREEN BELT sur le plan de la méthode et à l'utilisation de outils Il a reçu une formation plus poussée que les GREEN BELT.

Les MEMBRES DE L'EQUIPE PROJET : participent activement à la résolution du problème. Ils sont directement impliqués dans le processus objet de l'amélioration.

A nouveau les rôles ci-dessus doivent être assurés mais le nombre des acteurs est à dimensionner en fonction de la taille de l'entreprise.


Exemple de projets réussis : - Industriels

• Réduction de 65% des non-conformités produits sur un chaîne de production (1% -> 0,35%), sujet traité en 7 mois, gain 70 K€
• Diminution du temps de changement de séries
• Diminution par 5 des rejets sur une chaîne d'assemblage (3% -> 0,6%), sujet traité en 5 mois, gain de 150K€
• Réduire la fréquence et la durée de réparation des lignes automatiques lors de leur fonctionnement, réduire les temps d'intervention et améliorer l'efficacité de ces interventions maintenance : diminution du temps d'intervention de 50% et leur nombre de 30%, projet réalisé en 9 mois, gain 34 K€.
• Identifier et réduire les sources de rebuts amont du processus générés par les opérations de réception, contrôle composants ainsi que de nettoyage et montage de 50%, sujet traité en 11 mois, gain : 110K€
• Réduire de 50% le taux de rejet premier passage des moyens de contrôle en travaillant sur la fiabilité des moyens, la gamme de contrôles, la qualité du produit, le process de montage, la qualité des constituants et les spécifications de contrôle. Sujet traité en 5 mois, gain 70K€
• Réduire les ruptures d'approvisionnement sur une chaîne d'assemblage générant des arrêts de production (150h/mois -> 10h/mois) et des surcoûts d'approvisionnement (10K€/mois -> 2K€/mois), sujet traité en 8 mois, gain : 125 k€

- Services et administratifs

• Améliorer le délai et la qualité de réponse aux clients dans un centre d'appel en équilibrant la gestion des contacts entre le front et le back office (60% -> 90% de réponses au premier contact).Gains 150 K€
• Réduire le temps de traitement des commandes ( saisie et préparation) en interne depuis la réception jusqu'à l'expédition (10 jours -> 3 jours). Gain 150K€
• Améliorer la satisfaction des clients en fiabilisant le passage de transporteurs pour l'enlèvement de marchandises par rapport au plan transport (taux de service 88% -> 99%).
• Réduction du délai de traitement des réclamations clients depuis la réception validée jusqu'à réponse définitive et suivi des mesures promises. Accroissement de 40% de la satisfaction clients.
• Réduire le taux de non-conformité interne du processus de préparation de commande sur 20 000 références 2000ppm -> 250ppm (parties par million). Gain 60 K€
• Elaborer le budget annuel en garantissant sa pertinence dans la perspective d'un Plan opérationnel 3 ans et de la mise en place des re-prévisions trimestrielles glissantes, objectifs : réduire le nombre d'itérations (14 -> 0), respect des dates « jalon » (0 -> 8), réduction des écarts approche analytique/approche globale (1000 K€).
• Accélérer le processus de recouvrement des créances et réduire les impayés (5% -> 2%). Gains 200K€