Entreprises : Comment réagir efficacement face à la crise économique...

Dégager du «CASH» : Le diagnostic du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

• Sur le poste « Clients »

- vérifier la qualité des clients, les conditions de paiement consenties et l’évolution des délais constatés
- recenser les clients en difficulté (pour anticiper et éviter les créances irrécouvrables)

• Concernant les fournisseurs

- valider les termes et les délais de paiement
- identifier les fournisseurs « à risques » pour sécuriser les achats

• Sur le poste « Stocks »

- pour les marchandises et les produits finis :

. travailler sur le juste-à-temps, (diagnostic des besoins et mettre en place ou améliorer le système de prévisions des commandes)
. éliminer les références dormantes

- pour les en-cours de fabrication, une réduction de la durée de stockage nécessite d’analyser le processus de fabrication et de répondre aux questions suivantes :

. simplifier le processus de fabrication
. standardiser les références
. améliorer la planification

Surveiller le portefeuille client : sécuriser les ventes et de préserver la profitabilité de l’entreprise

• Les points de vigilance

- augmentation injustifiée des délais de paiement
- dépassement du plafond de commandes par rapport aux factures émises et non encore réglées
- fréquence des litiges en augmentation
- augmentation du ratio créances douteuses + irrécouvrables/C.A

• Les actions à mettre en oeuvre par l’entreprise
• Identifier les clients susceptibles de créer un préjudice lourd pour l’entreprise en cas de défaillance
• Sécuriser la relation avec ces clients :

- garanties de paiement
- clauses de réserve de propriété
- conditions suspensives dans les contrats

• Assurance-crédit : surveiller l’évolution de l’en-cours accordé par les assureurs et leurs alertes
• Suivre la notation de la Banque de France et toutes les informations financières disponibles
• Diversifier le portefeuille clients

Augmenter les produits et réduire les charges

• Booster les ventes
• Renforcer les actions marketing et promotionnelles « produits »
• Réduire les charges

- éviter les dépenses non budgétisées
- optimiser les plannings de production
- adapter la « voilure » de l’entreprise aux conditions présentes d’activité ( mettre fin aux contrats d’intérim, décaler les recrutements en cours, ...)

Faire des simulations sur la trésorerie

• Rassurer de façon immédiate les partenaires financiers et communiquer avec eux de façon régulière et efficace (en particulier les banques)
• Elaborer une situation de trésorerie qui intègre à la fois :

- la modification de l'environnement de l'entreprise (en particulier, l’impact des nouveaux délais de règlement imposés par la Loi LME)
- les dernières évolutions de la situation de l’entreprise

• Accélérer le processus de sortie des états comptables (suivi de la trésorerie) et commerciaux (carnets de commandes)
• Formaliser le « business model » financier de l’entreprise
• Calculer le point mort de l’entreprise (en identifiant la quote-part de charges fixes et de charges variables)
• Réaliser des simulations de trésorerie à 12 mois en fonction des différentes hypothèses d’activité et en prenant en compte les nouveaux délais de paiment
• Mesurer les écarts entre les réalisations et les prévisions (mettre en place des indicateurs simples de suivi de la position de trésorerie et interpréter chaque mois les éventuelles dérives et fluctuations observées)
  

Définir une nouvelle communication avec les banques

• La démarche
• Valoriser les atouts de l'entreprise et jouer la transparence
• Préaparer soigneusement les rendez-vous avec la banque :

- appuyer sa démarche sur sa stratégie à moyen ou long terme
- présenter l’historique des performances de l’entreprise (pouvoir justifier l’utilisation des crédits octroyés par la ou les banques et la capacité de l’entreprise à les rembourser)
- exposer clairement ses projets (pertinence des prévisions d’activité) et leur impact sur la structure du financement (dette bancaire par rapport aux fonds propres)
- mettre en avant la qualité de ses outils de reporting et leur adaptation à la période de crise (suivi des indicateurs et pilotage au quotidien)

Préparer la « sortie de crise » à moyen terme

• Travailler sur un business plan « gestion et sortie de crise »

- la récurrence des taux de marge
- la décomposition des coûts fixes et variables
- la récurrence de l’excédent brut d’exploitation ou de l’EBITDA
- la composition de l’actif économique (poids du BFR en jours de CA)

• Le Business Plan dédié à la gestion et à la sortie de crise va consister à :

- décrire la stratégie de l’entreprise ainsi que des ressources internes et externes nécessaires à sa mise en oeuvre
- développer plusieurs scénarios d’activité (CA, investissements de pérennité ou de rupture, actions sur le BFR, ressources mises en oeuvre…) pour déterminer les « points morts » correspondants, la structure du financement et les besoins prévisionnels de trésorerie
- mettre en place un suivi hebdomadaire, voire quotidien, des indicateurs retenus
- Privilégier les investissements sur les activités essentielles génératrices de marges fortes

• Alléger, au moins temporairement, les investissements de rupture sur des projets ou des activités innovants
• Trouver de nouvelles sources de financement pour alléger leurs crédits bancaires et optimiser leurs ratios de rentabilité financière

- financer et sécuriser le portefeuille clients par l’affacturage
- recourir au crédit-bail qui apporte de fait une garantie réelle aux financeurs
- envisager des solutions de lease-back pour certains investissements, notamment immobiliers, afin de dégager de la trésorerie

• Envisager de renforcer les fonds propres
• En période d’accès difficile au crédit, envisager une recapitalisation rapide
• La piste des fonds d’investissement régionaux
• Avoir recours aux acteurs du Private Equity (mieux comprendre leurs objectifs et apprécier la compatibilité de ceux-ci avec la stratégie de l’entreprise)
• Recourir aux quasi-fonds propres (émission d’obligations convertibles, d’emprunts obligataires)