La Fonction De Directeur Administratif Et Financier (formations présentielle ou en visioconférence)

Le directeur financier doit répondre aux exigences de réduction de délais et des coûts dans sa fonction. Il intervient également sur les autres fonctions pour réduire les coûts et maîtriser les risques et il est fréquemment impliqué dans les choix stratégiques de l'entreprise. Lorsque les décisions s'imposent, il doit emporter l'adhésion de la direction générale et des cadres opérationnels.

Rôle et missions du DAF

Optimiser la gestion des sources de et leurs emplois, dans une optique de et de maîtrise du

Assurer les relations avec les apporteurs de fonds (propriétaires ou , , ...)

Rendre compte de la situation financière auprès du , du , des autorités de surveillance (par ex. l'), des auditeurs, des agences de

Préparer les et de suivre leur exécution en collaboration avec le

Fournir des simulations de et de comme pour les d'investissement importants et de mettre en perspective les grands équilibres de l'entreprise ou de l'institution

Préparer et mettre en œuvre les opérations financières importantes (émissions de , , )

Superviser la , la et les questions

Le DAF contribue à l'amélioration de la performance de l'entreprise

Réduire le délai de production des états comptables et de gestion

Réaliser la comparaison interne et externe des activités et des coûts

Le tableau de bord de la fonction finance

Renforcer sa pratique budgétaire

Participer aux choix d'investissement

Identifier les décisions créatrices de valeur

Assister le DG dans les décisions de financement

Évaluer l'attente de rendement des actionnaires

Intégrer les exigences du contrôle interne : comparaison de la loi de sécurité financière et de la loi Sarbanes-Oxley

Contexte et objectifs de la loi de sécurité financière

Structure de la loi

Contrôle légal des comptes

Transparence dans les entreprises

Dispositions diverses mais significatives

Les risques financiers

Approches traditionnelles versus approches modernes de la gestion des risques financiers

· Limites des méthodes classiques

· Notion de value at risk et indicateurs dérivés

Les méthodologies de calcul de la value at risk

· Les méthodes fondées sur l'analyse des historiques

· Les méthodes fondées sur l'analyse des variance/covariance (Approche riskmetrics© de JP Morgan)

· Les méthodes fondées sur les simulations de Monte Carlo

Þ Processus de diffusion en finance : processus stochastique et méthode de simulation (méthode de Cholesky)

Þ Méthodes de simulation et calcul de la value at risk pour différents actifs et risques financiers

· Applications en matière de gestion de trésorerie, gestion de portefeuille et gestion des risques de change et de taux

· Les méthodes dérivées

Þ Back testing

Þ Stress testing

La mise en place et la pérennisation d’une "culture cash"

Évaluer les enjeux, définir des plans d'action en fonction de la difficulté et des gains potentiels

Mobiliser les opérationnels et fixer des objectifs

· Étude de cas : manager la culture cash

Le contrôle de gestion traditionnel

Les outils de contrôle

· Les outils historiques : le concept de "stratégie", le tableau de bord stratégique, le diagnostic, Ima, les plans opérationnels et les indicateurs

· Les outils d’anticipation : le projet d'entreprise fondé sur la négociation au sein de l'entreprise

Le budget

· Définition générale du budget

· L’outil de base de la réalisation du futur de l'entreprise

· La base de la délégation de responsabilités par attribution de moyens

· Les différents types de budgets

· Un système de récompenses - sanctions

· Un outil de réduction des inégalités

· Description des deux temps forts de la procédure

Þ La préparation budgétaire

Þ Le suivi budgétaire

Les suivis

· Le suivi des budgets de l'entreprise ou des directions, filiales, etc ...

· Le suivi des activités

· Le suivi des coûts ou des performances : un chiffre isolé ne sert à rien

· Le suivi d'écarts : quelques outils de calcul et des exemples d'écarts sur coûts directs ou indirects

Les tableaux de bord – Evolution vers l'approche Balanced Scorecard™

Mettre les tableaux de bord en perspective avec la stratégie

Définir les indicateurs financiers en lien avec la stratégie

· Étude de cas sur le Balanced Scorecard

Mode de fonctionnement du DAF

Ses priorités, son plan d'actions à 3 mois, 6 mois, un an, la communication du plan d’action

· Étude de cas : définir le plan d'actions d'un directeur financier arrivant en fonction

La communication interne et externe : les clés d'une communication réussie

· Exercice : questionnaire permettant d'évaluer sa communication avec la direction générale

Intégrer l'éthique au quotidien

Exercice : les participants réagissent à des situations concrètes posant une question d'éthique. Ils en retirent quelques grands principes d'action